工廠難管，找邦有道！ 咨詢熱線： 159-8633-3189
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【公司信息】：
廣西志光辦公家具有限公司創(chuàng)建于1995年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的現(xiàn)代辦公家具、酒店家具制造企業(yè)。主要產(chǎn)品有實木班臺系列、會議臺系列、職員桌系列、屏風(fēng)系列、沙發(fā)系列、辦公座椅、酒店家具系列等；
志光旗下?lián)硐铝菘偛俊⑾笾莘植績蓚€生產(chǎn)基地，占地總面積達172000平方米，基地員工近1200人，年生產(chǎn)總值近3億；
產(chǎn)品系列：實木班臺、班椅、辦公椅、辦公桌、會議桌、屏風(fēng)
【行業(yè)類型】： 家具行業(yè)
【項目背景】：
【咨詢模塊分析】： 現(xiàn)場改善
【解決策略】：
一、邦有道管理顧問統(tǒng)計關(guān)鍵數(shù)據(jù)
1.實施前的工作習(xí)慣：
企業(yè)人員只知道涂裝車間半成品積壓多，現(xiàn)場混亂。但由于沒有半成品明細，車間積壓的半成品金額、數(shù)據(jù)有多少，不清楚，半成品的品質(zhì)狀況如何，也不清楚；
2.實施后的做法：
針對實施前的問題點，采取對策思路是對車間現(xiàn)場進行實物清理，盤出數(shù)據(jù)明細，便于計劃統(tǒng)籌。
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針對問題 |
實施動作 |
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半成品積壓金額 |
半成品積壓達250萬元，占月生產(chǎn)總值的1/3 |
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涂裝車間產(chǎn)品不良率 |
12.73% |
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車間計劃達成率 |
81% |
二、分析核心問題點
1.實施前的工作習(xí)慣：
大家都知道半成品積壓工序集中體現(xiàn)在底磨、面漆兩道工序，特別面漆工序最為嚴重，但具體導(dǎo)致面漆工序積壓的主要問題有哪些，無人分析改善！
2.實施后的做法：
通過老師現(xiàn)場調(diào)研，以及與企業(yè)人員訪談了解，導(dǎo)致面漆工序半成品積壓嚴重的核心問題為：
（1）員工對車間目前狀況不了解，工作沒有積極性；
（2）面漆生產(chǎn)計劃沒有下達到油房；
（3）沒有提前進行油漆備料；
（4）現(xiàn)場物料無標(biāo)識，半成品清理不及時；
（5）返工品處理無問責(zé)機制；
（6）油房環(huán)境沒有及時清理，影響產(chǎn)品質(zhì)量。
三、制定改善對策，形成方案
1.實施前的工作習(xí)慣：
在生產(chǎn)過程中發(fā)生異常，企業(yè)之前也會做一些改善，但很多是沒有真正去通過數(shù)據(jù)、問題點的分析，也沒有發(fā)動全員進行討論、制定對策，所以改善動作往往執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行無效果。
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針對問題 |
實施動作 |
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全體涂裝員工不知道問題的嚴重性，沒有緊迫感； |
1.項目組負責(zé)人、總經(jīng)理召集全體涂裝員工進行集中宣導(dǎo)，對即將展開的整改動作進行宣導(dǎo)和動員； |
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底磨工序效率不高，員工沒有積極性； |
2.實施底磨工序產(chǎn)能日PK，對每天勝出的班組在每天的早會上進行現(xiàn)場頒獎； |
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面漆生產(chǎn)計劃沒有下到各油房； |
3.面漆組組長每天17:30前根據(jù)《面漆組日計劃》填寫《派工單》，并將《派工單》粘貼在面漆房看板上； |
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油漆沒有提前準(zhǔn)備，早上上班后，各油房的主槍手還得去領(lǐng)油漆； |
4.調(diào)漆員根據(jù)《派工單》調(diào)配油漆并填寫《調(diào)漆記錄表》；
5.調(diào)漆員每天8:00前將調(diào)配好的油漆配送到面漆房。 |
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油房物料沒有提前準(zhǔn)備，早上上班后才開始準(zhǔn)備物料； |
6.半成品備料員每天下班前根據(jù)《派工單》將各面漆房所需物料送至指定備料區(qū)，并確保有《產(chǎn)品標(biāo)示票》； |
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面漆組表干房未及時清理 |
7.各油房成員8:00前將表干房的產(chǎn)品送至慢干區(qū)； |
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面漆組產(chǎn)品沒有標(biāo)識 |
8.主槍手每加工完一批產(chǎn)品后必須使用《標(biāo)識票》標(biāo)示； |
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返工品由固定油房處理，沒有責(zé)任； |
9.面漆組各油房造成的不良品由自己處理，不可在正常上班時間進行。 |
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油房環(huán)境沒有及時清理，影響產(chǎn)品質(zhì)量 |
10.各面漆房每天下班前必須清理現(xiàn)場并拖地打掃；
11.各面漆房每天7:50前打開油房的門排風(fēng)10分鐘；
12.每周三18:00—18:30、周六17:30—18:00對面漆房和表干房進行四壁吹塵并拖地清理； |
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將上述動作固化，形成面漆房日常的管理動作。 |
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2.實施后的做法：
針對面漆工序的問題，召集生產(chǎn)部管理人員和員工，共同討論確定了思路：對底磨采取分組產(chǎn)能PK，對面漆進行專案攻關(guān)，最終提升車間總體產(chǎn)能。
四、員工操作動作改善
1.實施前的工作習(xí)慣：
通過前期的現(xiàn)場動作改善后，現(xiàn)場的情況有了很大改善，但產(chǎn)品不良率還是沒有明顯下降。于是再深入了解，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致品質(zhì)沒有明顯改善的主要原因為：
（1）各油房噴槍手的熟練程度各不相同，對油漆工藝不了解。而且動作沒有規(guī)定，隨意性大；
（2）5S未深入到員工層面；
（3）工序間沒有橫向控制。
2.實施后的做法：
（1）員工操作動作的規(guī)范
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針對問題 |
實施動作 |
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噴槍手的熟練程度各不相同，對油漆工藝不了解； |
由采購出面，要求油漆供應(yīng)商派工程師進駐，現(xiàn)場進行油漆工藝指導(dǎo)； |
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噴槍手的動作沒有規(guī)定，各油房出來的產(chǎn)品品質(zhì)不一樣，整體品質(zhì)沒有保障； |
由供應(yīng)商油漆工程師協(xié)助，現(xiàn)場進行動作指導(dǎo)，并協(xié)助編制完成《面漆作業(yè)指導(dǎo)書》； |
附件：面漆房作業(yè)指導(dǎo)書.xls；面漆作業(yè)手法檢查表.xls
（2）現(xiàn)場5S整理，并對區(qū)域半成品的擺放進行要求
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針對問題 |
實施動作 |
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涂裝半成品現(xiàn)場擺放混亂 |
進行5S整改，劃分半成品區(qū)域：分交接區(qū)、備料區(qū)、作業(yè)區(qū)、暫放區(qū)等 |
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（3）推行工序間品質(zhì)橫向控制
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針對問題 |
實施動作 |
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工序間沒有品質(zhì)制約； |
涂裝車間品質(zhì)橫向控制卡A1(2) |
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工序間的品質(zhì)約標(biāo)準(zhǔn)不明確； |
涂裝車間各工序品質(zhì)橫向控制點 |
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員工挑出的不良品沒有登記和匯總； |
不良品登記表確定版、每日不良品匯總表 |
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品質(zhì)責(zé)任沒用及時得到落實； |
車間品質(zhì)橫向控制獎金發(fā)放辦法 |
五、頻繁跟進、調(diào)整
1.實施前的工作習(xí)慣：
各班組之間沒有互動，計劃員同各班組也沒互動，計劃的
下達不準(zhǔn)，生產(chǎn)不配套，沒有及時跟進、調(diào)整，也沒有專職人員進行稽核檢查。
2.實施后的做法：
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針對問題 |
實施動作 |
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各班組間的生產(chǎn)狀態(tài)不明，到達面漆工序時產(chǎn)品不配套，計劃員對各班組的進度跟進不到位； |
1.每天下午15：00在涂裝車間辦公室，召各班長、領(lǐng)班，由計劃員主導(dǎo)，對各工序的進度進行確認、核實，并確定好次日各工序的生產(chǎn)任務(wù)；
2.計劃員根據(jù)對單結(jié)果，將各工序3天滾動日生產(chǎn)計劃在16：30下達給各班組； |
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沒有專職人員進行稽核檢查 |
稽核部每天固定專職稽核員現(xiàn)場定點檢查。 |
六、實時考核
1.實施前的工作習(xí)慣：
車間的生產(chǎn)任務(wù)和品質(zhì)沒有做考核，動作做下去后，有沒有效果，不確定。
2.實施后的做法：
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針對問題 |
實施動作 |
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重點工序沒有考核，沒有日激勵； |
推行涂裝車間面漆組日考核方案、涂裝車間油磨組日考核方案、裝涂車間底磨組日考核方案； |
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涂裝車間生產(chǎn)任務(wù)沒有進行日考核； |
推行各車間生產(chǎn)計劃達成率考核方案 |
【項目成效】：
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序號 |
數(shù)據(jù)名稱 |
改善前 |
5月 |
變化 |
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1 |
總裝車間產(chǎn)值（萬元） |
393 |
547 |
提升39% |
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2 |
涂裝產(chǎn)品不良率 |
12.73% |
2.07% |
下降幅度78% |
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3 |
涂裝生產(chǎn)計劃達成率 |
81% |
92.35% |
提升幅度14% |
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4 |
涂裝積壓品產(chǎn)值（萬元） |
250 |
0 |
下降幅度100% |
【企業(yè)員工感悟】：
優(yōu)秀員工羅克葵感言：實施很痛苦，但看到現(xiàn)在流暢沒有積壓的車間，覺得這一切都是值得的！
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