生產產量是關系到能夠承接的業務量，以及能否突破自身的成交單，為了實現這一目標，很多企業都紛紛想要提升產量，其中就有佛山造紙廠。接下來，看看造紙廠是如何在駐廠管理咨詢公司協助實現精益生產管理的。
位于佛山市南海區的日東電工，經過十多年的持續發展，公司擁有現代化廠房和先進的生產機械設備，設計和開發能力行業領先。但最近經常接到客戶的投訴，抱怨因長度不夠，導致成本增加等，而想要解決這些問題，該造紙廠也知道要是直接由工廠的員工解決這些問題的話，可能不會從根源解決，就需要尋找外援——找專業管理咨詢公司。
廣州邦有道管理顧問接到造紙廠由駐廠管理咨詢后，先是到實地考察，了解項目的實際情況，其中項目組調研中得知：
一、公司高層、造紙廠管理人員，都在反映紙機克重/水份合格率低，波動大，是困擾造紙廠提升產量的主要原因；
二、因產品克重、水份不穩定，產品時好時壞：克重低、水份高，客戶就會因長度不夠，成本增加而抱怨，水份低、克重高又會增加公司制造成本。
無論是產量還是客戶的反饋，都是由于紙機克重、水份問題，想要解決這些問題，作為專業的管理咨詢公司的邦有道建議該造紙廠需要從根源解決問題，才能杜絕日后再出現這些問題。當然，駐廠管理咨詢也是為了解決造紙廠目前面臨的問題，做到真正實現精益生產管理的目的。具體的策略步驟如下：
一、統計分析克重、水份合格率數據。針對每天都有相關數據記錄但不知如何運用的問題，專業管理咨詢公司先從各種型號的紙機進行合并，其中就有;
（1）統計了4月4日-30日的克重、水份合格率的數據，4月份車間克重合格率是79.7%；水份合格率77%；
（2）對克重合格率數據進行深入分析，3200#紙機為81%、2400#紙機80%、1575#紙機為78%；
（3）對水份合格率數據進行深入分析，3200#紙機為89.3%、2400#紙機67.75%、1575#紙機為77%；
（4）通過對數據深入分析發現：2400#紙機克重合格率80%，水份合格率67.75%為車間薄弱環節；
（5）統計了5月8日-18日2400#紙機的克重、水份合格率的數據，克重合格率是83.1%；水份合格率78%，依舊是車間合格率最低；
（6）造紙廠2013年1-4月份因品質客訴次數就達73項次，月均22次/月（含春節）。
通過以上動作，邦有道管理咨詢師了解到克重、水份的一份真實數據，也了解到克重、水份品質對客戶的影響；數據收集后，如何使這些數據通過進行有效動作改善并傳達到各生產班組、如何保障這些動作得到有效跟進、有效達成就成為我們重點考慮的問題。針對這種情況，我們展開了以下的動作。
二、分析影響克重、水份合格率原因。對于車間管班、班長每天都很忙，生產的克重、水份合格率不高、極不穩定，但又不知道原因的情況；精益生產管理咨詢公司先召集管理人員、生產老員工討論，確定了導致異常的原因：
（1）沒有品質檢驗標準；
（2）車間沒有提前一天下達日計劃，排單以出貨為主，沒有對產品克重幅度落差太大進行統籌；
（3）每班對來漿濃度由品管員進行一次抽檢，抽檢頻次太少；
（4）對壓榨氣壓、蒸汽氣壓巡查、濃度的自動調節儀的巡查及頻率少；
（5）毛布的清潔和更換頻率沒有規定；
（6）來漿直接注入使用中漿池；
（7）車間人員對克重、水份合格率不關注。
三、組織技術骨干研討，初步確定攻關動作、改善重點、形成方案。針對管理人員對效率提升各有建議，在實施過程重得不到好的反饋后便想著放棄的情況，邦有道管理咨詢公司成立攻關小組，以副總為統籌協調，以造紙廠廠長為動作實施的具體負責人，進行動作分解，分工；組織全體管理人員、班組成員，認真分析影響的原因，對可能存在的因素都列出來，然后逐條制定改善措施；由廠長牽頭根據討論的結果制定攻關方案，并讓全體成員、管理人員會簽；會簽之后的方案正式生效，大家必須按方案要求一個個動作去做，去執行
四、建立排查動作。首先在主計劃中對3200#進行克重/配度的排查：
（1）針對品管員是依據一份通知作為標準來進行品質檢驗的問題，專業駐廠管理要求造紙廠和品管部研討并制作《水份測試指導書》、《定量指導書》，讓品管員作業有標準，有依據。
（2）針對對克重水份合格率不關注問題，專業駐廠管理咨詢在車間紙機旁，設置《克重/水份統計看板》，每卷原紙產出品管員進行抽檢現場公布克重水份數據、責任管班每天協調會上檢討未達成原因；
（3）針對也沒對克重幅度相差太大的進行統籌調整問題，精益生產管理咨詢師要求PMC計劃員每天16:00前依據主計劃制訂次日生產日計劃，并下發，對克重幅度變化太大的進行集中、有階梯的排產，《日計劃》；
（4）針對來漿直接注入使用中漿池問題，邦有道管理咨詢師規定由磨漿班長控制斜篩過漿量，來漿先注入儲備漿池，限制來漿直接注入正在使用中的漿池；
（5）針對由品管員每12小時進行一次抽檢來漿濃度問題，邦有道管理咨詢師要求購置甩干機，添加天平，規定磨漿工2小時進行一次來漿檢測，并記錄，對超出標準的通知班長進行調節加水、減水來控制來漿濃度,記錄；
（6）針對磨漿工對斜篩網每12小時清理一次問題，精益生產管理咨詢公司規定磨漿工每4小時進行一次斜篩清理；
（7）針對沒有定時巡查濃度自動調節儀問題，駐廠管理咨詢師規定班長每1個小時至少巡查一次濃度自動調節儀，對超出標準的進行人工的調節控制，并做好記錄；每天由管班對班長每1個小時巡查濃度自動調節儀，的記錄進行不少于4次的抽查，并簽名。
（8）針對沒有規定對壓榨氣壓、蒸汽氣壓巡查的頻率問題，駐廠管理咨詢師規定每一卷紙進行一次壓榨蒸汽氣壓表的巡查，并做記錄；
（9）針對毛布的清潔度對克重影響的原因，精益生產管理咨詢師規定10天一次計劃停機保養時清洗毛布（異常停機隨時清洗，2個月時間更換一次毛布（由技術確認毛布實際狀況）；
（10）針對毛布更換影響質量及幾天產量問題，邦有道管理咨詢師在會議決議規定：更換毛布只允許每次更換一張，不得同時更換兩條；
（11）針對設備零配件庫存金額3月為443.9萬，例常規軸承每月領用240元左右，但庫存是月使用量的106倍問題，邦有道管理咨詢規定對機臺常用易損配件建立安全庫存表，每周六12:00前提出易損件安全庫存備料需求計劃《易損件安全庫存表》。
通過上述動作以后，工作目標和方向比以前明確了；基層管理人員的習性變化：以前紙機班長不愿管本紙機人員，認為師管班的事，而管班總是說自己任務過多，忙不過來，但是通過這次任務細分下達，管班乃至整個基層管理的氛圍在慢慢發生著變化。
也就是通過以上動作的推行，車間各巡檢動作得到了規范和清晰，克重、水份合格率也由73.9%提升到83%，但是以設備為主的生產，對設備的穩定，尤為重要，要想全面提升克重、水份合格率，還要進一步進行瓶頸分析。
五、對于設備異常情況，選擇快速處理，其中就有以下幾種情況;
（1）、針對機臺設備日常保養隨意沒有明確規定時間問題，駐廠管理咨詢師規定生產班組每天交接班一個小時內對機臺設備做清潔點檢等日常保養，紙機各崗位進行填寫交接班檢查表；
（2）針對設備部沒有明文規定的點檢保養問題，全天候駐廠管理咨詢師要求設備部每天上班8:30前對機臺、設備、空壓機、鍋爐、電機進行檢修、排查，并記錄；
（3）針對品管部的克重、水份檢測儀器只有使用、沒有維護保養問題，駐廠管理咨詢師規定品管部每天下班前對檢測儀器進行清潔保養，及進行校驗：《交接班記錄表》試行；
（4）針對未建立異常處理機制，出現異常反饋對象錯位問題，精益生產管理咨詢在發生生產異常時班長在5分鐘處理完畢，5分鐘內不能處理完成的在2分鐘內通知管班，管班在5分鐘處理不了，在2分鐘內通知廠長及相關人員到現場解決，接到通知人員在5分鐘內趕到現場。
六、執行過程中的頻繁檢查。針對沒有對生產、品質進行檢討和總結，問題點重復發生、以及員工沒有參與感的問題，精益生產管理咨詢公司規定PMC每天15:00召開生產協調會議，對頭天日計劃進行總結；對當天生產進度和生產異常進行協調形成會議決議進行跟進；每天2:40分 召開紙機班組員工班前會下達當天生產計劃，檢討頭天生產計劃達成情況，特別針對頭天或上班的品質或工藝參數、損耗、設備等異常作原因分析和改善對策，《班前會臺賬》。
七、執行過程中的頻繁總結。針對沒有頻繁的工作總結及成績肯定，員工不關注自己的業績，沒有人關注實施結果的問題，邦有道管理咨詢師規定每日上午10：00前生產部進行統計，并PK排名；依據獎勵細則，每天公布、廠長每天在車間進行獎捐；稽核員每天不少于四次到現場檢查并填寫《稽核檢查表》，每次不少于1個小時，對未按要求作業進行現場開單樂捐；每周三召開周例會，對一周執行率排名第一的現金獎勵，頒發紅旗予以肯定，對執行率倒數第一的頒發黃旗要求在會上檢討并承諾（5月29日開會前會）：議程、匯報內容。
在找出原因，并提出具體的解決方案，就代表管理咨詢已經成功一半，但想要真正實現精益生產管理咨詢，推動生產產量，還需要造紙廠各個員工進行配合。在大家完美配合之前，推動紙機克重以及水份執行，就比如2400#紙機攻關數據變化：克重直接提升12.63%、12.63%提升幅度達到27.97%，就連客戶投訴次數在短時間內下降25.5%。
因此，想要借助管理咨詢實現精益生產管理的需求，還需要找專業管理咨詢公司的協助，只有在他們的協助之下，才能從根源上解決問題。若是貴司的產品遭受客戶投訴，且問題一直得不到解決的話，就直接搜索“邦有道管理顧問”一定是您最優選擇，或是直接撥打管理咨詢熱線：159-8633-3189。
